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Antonio Montalvo de Lamo, experto en deporte municipal y paralímpico

06/11/2018

El Plan ADO (1ª parte)

El Plan ADO (1ª parte) Traspasado el ecuador del ciclo olímpico y paralímpico Tokio 2020, los Planes ADO y ADOP siguen su andadura. El primero con muchas dificultades que atraviesa el momento más delicado de su historia, corta en el tiempo, pero brillante de trayectoria, por lo que ha supuesto para la preparación de nuestros deportistas y cuya máxima expresión fue Barcelona 92.

Con el paso de los años, el presupuesto ha ido decreciendo. En la actualidad es de 22 millones de euros, un 40% menos que lo presupuestado para Río 2016 y un 65%  inferior en relación con Pekín 2008. Si lo comparamos con el Plan de Apoyo Objetivo Paralimpico (ADOP), veremos la evolución y una clara diferencia de un programa con otro.   

El Plan ADOP nació en el año 2005 con el horizonte de Pekín 2008 y lo hizo con el mismo objetivo que su hermano mayor ADO, el apoyo al alto rendimiento paralímpico y con las mismas desgravaciones fiscales, señas de identidad de ambos, encuadrados como Acontecimientos de Excepcional Interés Público de acuerdo a la Ley 49/2002.

La diferencia es la propia evolución de uno y de otro. Mientras el ADOP ha ido creciendo presupuestariamente y en contenidos ciclo a ciclo (todo ello gracias al trabajo de las instituciones en total sintonía, reforzando y liderando un proyecto donde ha sido tan importante la búsqueda del patrocinio como la de su mantenimiento y fidelización), el ADO viene dando claros signos de desgaste como evidencian las cifras y porcentajes antes mencionados. 

Esta erosión se ve materializada en la reducción de sus partidas económicas y es el resultado que se visualiza de menor apoyo en programas y becas y en el número de ellas, siendo un claro punto de inflexión para que los organismo que conforman el Plan valoren y analicen la situación real nada halagüeña.  

Es, por tanto, el momento de hacer una reflexión profunda que tiene que ir más allá de culpabilizar solo a la crisis económica que atravesó España o de mirarse de reojo las instituciones que forman parte de la Asociación. Habrá que revisar por qué no se incorporan nuevas empresas o por qué se van las incorporadas, cuando los incentivos fiscales aparentemente son atractivos para el patrocinio. 

Los organismos que impulsan y pilotan ADO tendrán que estudiar qué otro tipo de factores influyen en que se esté produciendo este retroceso económico. Tal vez, yo lo entiendo así, para que cualquier tipo de programa de esta índole tenga éxito es condición indispensable que quien lo promueva (en este caso CSD, COE y federaciones) ejerzan el necesario liderazgo que debe traducirse en un conjunto de valores que se aportan y que pueden hacer atractiva cualquier iniciativa, cohesión, influencia, estrategia, confianza…,valores todos ellos ligados a la capacidad de liderar un proyecto como el ADO de interés general para el deporte y para la imagen de un Estado.

Probablemente, este impulso que se pide ligado al liderazgo no se esté dando en las actuales estructuras organizativas de nuestro deporte y, por ello, se deben canalizar y coordinar nuevos esfuerzos que dinamicen y transformen ADO en un programa más atractivo, no solo fiscalmente, que ya lo es en la actualidad, sino también incorporando nuevos factores o elementos que se identifiquen con hábitos y actitudes del siglo XXI, como así lo han venido haciendo países de nuestro entorno.  

Me estoy refiriendo a acciones como la elaboración de un Plan de Comunicación moderno que refuerce la marca ADO y que sea capaz de transmitir los principios y valores del mismo, o a acciones, desde el propio Estado, de búsqueda de fórmulas mixtas en línea con porcentajes del juego, quinielas, retransmisiones deportivas… y un largo etcétera tan necesario si de verdad se quiere revitalizar y relanzar un nuevo Plan ADO.

Antonio Montalvo de Lamo, experto en deporte municipal y paralímpico

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