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Juanma Murua, economista y consultor

24/03/2020

Política de innovación deportiva

Política de innovación deportiva El concepto de innovación ha arraigado profundamente en el deporte. Al igual que otros conceptos como gestión, estrategia, gobernanza, marketing, liderazgo, o más recientemente sostenibilidad, el concepto de innovación ha cobrado una notable importancia en el desarrollo del deporte. No obstante, la innovación siempre ha sido una constante en él.

La propia noción de deporte ha cambiado con el tiempo. El deporte, tal y como lo conocemos en estos momentos, las actividades que engloba, su sistema organizacional, sus reglas, las herramientas que se emplean, sus elementos simbólicos, poco tienen que ver con los de hace un siglo. La innovación siempre ha estado presente en el hecho deportivo.

Ahora bien, la política y la gestión de la innovación en el deporte son mucho más contemporáneas. Las políticas públicas de innovación deportiva han comenzado a desarrollarse en el presente siglo y, salvo contadísimas excepciones, todavía nos encontramos en una etapa muy inicial.

La innovación deportiva comprende las actuaciones públicas orientadas a favorecer la asignación de recursos de todo tipo (educativos, científicos, técnicos y financieros) para la generación de innovaciones en el deporte, incentivar directamente la innovación por parte de los diferentes agentes y mejorar el entorno institucional en el que se desarrollan las actividades innovadoras en y para el deporte.

Las políticas de innovación, en general, son relativamente nuevas. Algunos países más desarrollados comenzaron a implementar sus primeras actuaciones a comienzos de los años 80 y no fue hasta los años 90 que se extendieron entre los países de la OCDE. En Europa un hito clave fue la cumbre de Lisboa (2000) en la que se consensuó una estrategia y política común para afrontar los riesgos de la globalización y “acordar un nuevo objetivo estratégico de la Unión a fin de reforzar el empleo, la reforma económica y la cohesión social como parte de una economía basada en el conocimiento”.

Tras la cumbre y con la puesta en marcha de políticas decididas a transitar hacia un nuevo modelo social y económico basado en el conocimiento y la creatividad, comenzó a darse una hiperpresencia mediática de estos términos. La innovación y las políticas orientadas a impulsarla pasaron a aplicarse a prácticamente todos los ámbitos de la sociedad. También al deporte.

Ahora bien, estando claro el objetivo de caminar hacia un modelo de “sociedad del conocimiento” y adaptar el deporte a ese ideal, es necesario trasladar esas grandes ideas y estrategias a la realidad cotidiana de las personas y su relación con el deporte. Es indispensable formar y guiar a la ciudadanía y a los agentes del ecosistema deportivo apoyándoles en su adaptación a las nuevas realidades socioeconómicas. ¿Cómo se adaptan los territorios a este modelo basado en las TIC y la mediación digital? ¿Cómo puede el deporte adaptarse a esta dinámica y aportar a la construcción de una sociedad del conocimiento?

La mística de la innovación espontánea, del ingenio individual y disruptivo, dio paso a la idea de entornos y sistemas para la innovación. Ya en la década de 1980 algunas investigaciones plantearon la necesidad de que la innovación fuese entendida como un proceso dinámico, sistémico y con múltiples confluencias. La colaboración y las interacciones dentro del proceso eran claves fundamentales para generar nuevas soluciones innovadoras.

Para entonces el deporte ya era consciente de que los éxitos no podían apoyarse en el azar genético. La mejora, el surgimiento de nuevos talentos, de nuevas técnicas de entrenamiento más efectivas, de nuevos materiales y herramientas deportivas, no dependían sólo de la genialidad individual de algunas personas. El método importa y generar contextos favorables es clave para el desarrollo de innovaciones que den resultados.

El conocimiento científico es la base. La academia siempre ha tenido un papel fundamental a la hora de proporcionar nuevas soluciones, de innovar. El descubrimiento científico ha dado pie al desarrollo de soluciones prácticas que han mejorado la calidad vida de la ciudadanía. Del laboratorio a la fábrica y de ahí al mercado para llegar a la sociedad.
Los primeros modelos de innovación se asentaron en esta idea bajo un patrón lineal en el que se consideraba que la ciencia era anexa a la sociedad. La academia realizaría sus investigaciones de forma independiente y transmitiría sus conocimientos en forma de publicaciones. La empresa posteriormente se apropiaría de esos conocimientos para desarrollar nuevas soluciones orientadas al mercado.

Sin embargo, este modelo no era muy eficiente. Mucha de la investigación realizada por la academia no tenía un resultado palpable en la sociedad. Tras una serie de investigaciones sobre la cuestión se optó por un modelo mucho más pragmático. El concepto de innovación incorporó un marcado cariz práctico y mercantilista: la investigación y el conocimiento debían plasmarse en resultados funcionales y el mercado era quien debía juzgar esa practicidad. La empresa debía pasar a representar un papel central en el sistema de innovación. Se dio paso a un modelo interactivo. La interacción entre ciencia y empresa/tecnología en todas las fases del modelo era la clave, no sólo en la aplicación final (producto/servicio), también en los objetivos iniciales (idea y diseño) y a lo largo de todo el proceso (producción). Este tipo de interacción entre universidad-empresa se dio a conocer como modelo de “Doble Hélice”.

Pero este modelo de relación universidad-empresa tampoco remataba la realidad. En el complejo mundo real la innovación sistémica requiere de un contexto más amplio en el que se faciliten las interrelaciones y se coordinen las actuaciones. La Administración, la política pública, es quien dibuja el escenario para estas interrelaciones y su papel es fundamental a la hora de desarrollar un entorno innovador y un sistema de innovación. Conscientes de este hecho Etzkowitz y Leydesdorff (1998)[ii] plantearon su modelo de “Triple Hélice” en el que el tipo de relaciones que se establecen entre administración, universidad y empresa determinan el sistema de innovación.

A este modelo le llamaron “Triple Hélice” y aportó una cuestión fundamental, la innovación no podía basarse en fenómenos aislados, sino que era necesario desplegar sistemas de innovación en el que los tres principales agentes colaborasen a lo largo de todo el proceso de innovación.

En su trabajo, Etzkowitz y Leydesdorff identificaban tres modelos de Triple Hélice en función de las relaciones entre los tres agentes. Un modelo Triple Hélice I estático, en el que la administración contenía a la academia y a la empresa y manejaba las relaciones entre ambas. Esto correspondería a un modelo “soviético” en el que el Estado incorporaba a todos los agentes y que ya había dado muestras de fracaso.

El modelo de Triple Hélice II interpretaba un sistema de relaciones débiles, en el que cada una de las esferas cumplía con sus funciones propias y las relaciones eran circunstanciales. Este caso correspondía a un modelo laissez-faire basado en políticas liberales, recomendado para reducir el papel del Estado en el desarrollo socioeconómico pero que también mostraba muchas limitaciones. La política de “dejar hacer” se mostraba inócua y los entornos que se generaban se rezagaban frente a otros bajo políticas con cierta intervención.

Fue el modelo de Triple Hélice III el que más reconocimiento y aceptación tuvo en las políticas de innovación. Este modelo sugería la importancia de nuevas formas de colaboración estrecha. De los roles fijos o de colaboración directa era necesario pasar a la interacción conjunta. Se reconocía la importancia del impulso de organizaciones híbridas en las interfaces de las relaciones entre administración-universidad-empresa.

Estos actores híbridos representan un rol catalizador en la vinculación efectiva entre estos tres agentes principales.A raíz de este modelo de Triple Hélice III se planteaban diferentes patrones de interacción entre los agentes. Start ups, spin outs, spin offs, centros de innovación, centros de investigación o hubs debían ser elementos híbridos que se situaban en este marco. Son entidades que se acomodan en ese espacio de relación entre los tres agentes, que pueden ser financiados en diferentes medidas por los tres, con una importante componente de I+D y que aportan estructuras flexibles, permitiendo transformar el conocimiento científico tradicional en productos y servicios orientados al mercado.

En el deporte, en los últimos años observamos una importante emersión de estos entes híbridos. Surgen innovadoras start ups impulsadas por personas emprendedoras que tratan de aplicar en el mercado los conocimientos adquiridos en la universidad y que la administración trata de apoyar con mayor o menor acierto. Florecen clusters, spin offs, hubs, incubadoras y aceleradoras dedicados a la innovación deportiva. En algunos casos la creación de estos organismos proviene de la iniciativa privada, pretendiendo participar en un mercado que muestra un importante crecimiento. En 2018, sólo en Europa, había más de 1.000 empresas de Tecnología Deportiva. En 2017 el capital invertido alcanzó los 135 millones de euros, tres veces más que en 2013.

En muchas ocasiones son instituciones públicas las que promueven estos agentes de innovación deportiva con el propósito de impulsar la creación de empresas y desarrollar la economía de la ciudad/territorio. Al crear un ecosistema que facilite el desarrollo de nuevas empresas deportivas los territorios promueven la creación de empleo, atraen talento, posicionan el territorio como centro de innovación deportiva, atraen nuevas iniciativas y proyectos y/o mejoran su sistema deportivo.

Dentro de la gran variedad de agentes híbridos dinamizadores orientados a la innovación (deportiva) en sus respectivos territorios los HUBs, incubadoras y aceleradoras están adquiriendo un importante protagonismo. La flexibilidad de estas figuras, tanto estructural como operativa, ofrece interesantes posibilidades para el desarrollo del sector económico deportivo en los territorios.


Juanma Murua, economista y consultor

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